Te considères-tu créatif au quotidien ? Tu devrais.

Voici comment faire :

Les descriptions les plus connues et fondées sur la créativité sont présentées par Teresa Amabile dans sa théorie du modèle de composants (Amabile, 2012).

Ses recherches mentionnent que la créativité est accessible à tous et qu’elle dépend de l’environnement, du niveau de compétences de l’individu, du processus de créativité et des motivations intrinsèques envers le travail à accomplir.

En contrepartie, Amabile invoque que la motivation extrinsèque (compensation, bonus, etc.) endommage la créativité et diminue l'intérêt intrinsèque de l’individu à la tâche.

Bien que cette caractéristique s’applique seulement à l’individu, l’auteure note aussi qu'une théorie des composants parallèles s'applique à l'organisation.

Si une personne développe une bonne idée mais qu’elle est non reconnue ou encouragée, celle-ci ne se transforme pas en projet tangible (Sayiner, 2015).

Ainsi, étant donné un certain apport créatif, l’élan de création de valeurs à même l’entreprise est contraint par divers facteurs.

En d'autres termes, la créativité d’une organisation dépend de plusieurs éléments tels que l’environnement physique du lieu de travail, la culture, les systèmes de flux de travail instaurés ainsi que la motivation de l’employé (Amabile, 2012).

Cette théorie implique qu'il n’est pas uniquement suffisant d’avoir un génie dans l’équipe, mais qu’il est impossible d’ignorer cet individu dans sa pratique (Sayiner, 2015).

Parmi tous ces facteurs pouvant influencer la capacité créative de toute organisation, trois semblent être prépondérants : l’environnement, l’infrastructure décisionnelle et le type comportemental encouragé à même l’organisation.

Le présent article sera donc divisé en quatre parties; la première traitera de l’environnement matériel (l’espace où l’employé évolue), la seconde, concernera l’environnement immatériel (la culture de l’entreprise et les méthodes de travail) et la troisième partie abordera le sujet de la motivation intrinsèque de l’individu en entreprise. En guise de conclusion, deux études de cas viendront supporter l’argumentaire exprimé dans ce texte.

Partie 1 : Espace de travail

Il s’avère important de comprendre qu’il est difficile d’arriver à des résultats optimaux dans un espace clos, gris, froid et sombre.

La personne souhaitant entamer un processus créatif a des agissements et des exigences qui nécessiteront une prise de conscience si elle désire maximiser les chances d'obtenir un résultat satisfaisant et surprenant.

Depuis les récentes avancées dans le domaine de la neuropsychologie, plusieurs études et tests ont permis aux experts de décoder des besoins et des espaces qui facilitent une démarche créative (Doorley, Witthoft, 2012).

Une entreprise souhaitant augmenter le niveau de créativité de ses employés doit mettre l’emphase sur les interactions spontanées entre individus de différents départements (Doorley, Witthoft, 2012).

L’édification de nouvelles idées se construit mieux en équipe composée de spécialistes de diverses sphères (Gertner, 2012).

La présence accrue d’interaction entre les employés permettra donc de générer des collaborations enrichissantes. Ces espaces d’échanges informels peuvent prendre plusieurs formes : croiser quelqu’un dans un couloir, avoir une discussion autour de la machine à café, etc. (Sayiner, 2015).

Le concept ici est de tenter d’agrandir la superficie de travail permettant ainsi d’accroître le nombre de rencontres impromptues entre collègues.

(Photograhie par Halkin | Mason Photography)

Il est donc primordial d’opter pour un environnement plus fluide tout en favorisant les interactions (Steelcase, 2017). Une façon simple d’intensifier la créativité est de placer les individus plus près les uns des autres tout en leur offrant la possibilité d’occuper divers endroits leur permettant ainsi de s’isoler ou de communiquer en groupe de différentes tailles (Steelcase, 2017).

Les organisations doivent accentuer les probabilités d’interactivité improvisée. L’exemple classique d’une telle zone est l’aire de repos séparé de l’espace de travail (Sayiner, 2015).

(Photograhie par Halkin | Mason Photography)

Une autre façon d’augmenter la probabilité de rencontres aléatoires est d’inclure de petites salles de conférence accueillant de 2 à 3 personnes à des endroits achalandés un peu partout dans l’établissement (Sayiner, 2015).

Évidemment, ces petits espaces collaboratifs doivent être munis d’outils favorisant le processus créatif, tel que, des murs où il est possible d’écrire et des écrans afin de partager de l’information.

La nature humaine étant ce qu’elle est, si d’autres employés voient ces salles occupées, ils auront tendance à les utiliser eux aussi. Donc, l’installation de cloisons partiellement transparentes est recommandée (Sayiner, 2015).

(Photograhie par Halkin | Mason Photography)

Par ailleurs, il est important de savoir que plusieurs besoins diffèrent d’un humain à l’autre. Certains agencements d’espace fonctionneront plus efficacement avec certaines personnalités-types.

Considérant la taille de certaines entreprises, il s’avère primordial de fournir une diversité d’espaces de travail favorisant l’inventivité.

En plus de diverger d’une personnalité-type à une autre, le processus de créativité est divisé en plusieurs phases et chacune d’elle requiert un environnement et des outils distincts (Steelcase, 2017).

Schéma1.1: An Ecosystem of Spaces and Devices (Steelcase, 2017)

Le schéma ci-dessus représente bien les divers types d’espace requis en fonction des différentes phases du processus créatif :

« Studio de focus : enclaves individuelles ou partagées qui permettent à un utilisateur individuel de se concentrer et d'entrer dans le flot créatif ; l'espace peut également soutenir un visiteur pour une session de collaboration à court terme.

Espace créateur commun : espaces sociaux ouverts qui encouragent la génération et le partage d'idées, permettant aux expériences créatives de passer de la collaboration et de se concentrer vers des échanges informels et fortuits.

Centre d'idéation: paramètre qui prend en charge les sessions de collaboration générative d'une équipe dans des espaces clos et ouverts.

Studio duo : un espace partagé pour une concentration individuelle et une cocréation jumelée ; cette zone invite les autres pour un examen rapide et une itération rapide.

Salle de répit : un espace privé qui permet aux utilisateurs d'équilibrer le travail de groupe actif avec des moments de solitude ou de détente pour améliorer leur bien-être ou laisser les idées incuber avant de les partager avec un plus grand groupe.» (Steelcase, 2017)

Partie 2 : La culture de l’entreprise, flux de travail et processus


Malgré un environnement propice à la créativité, une culture la favorisant est évidemment de mise. Les individus doivent sentir qu'ils ont l’appui du personnel de direction pour passer du temps dans ces espaces collaboratifs informels.

En terme de culture, il existe plusieurs techniques pour stimuler la créativité en entreprise ; inciter les employés à partager leurs idées, offrir des outils de travail collaboratif, intégrer les clients au processus d’innovation sous forme de boucles de rétroaction, accorder le droit à l’erreur, etc. (Steelcase, 2017).

Bien connu des cultures d’entreprises dans le monde du design, ces notions sont parfois difficiles à intégrer pour certaines organisations par manque de structure et de support.

Pour les aider, il est de bonne augure d’exclure les domaines créatifs traditionnels pour faire place au déploiement de l’application du système du double diamant au sein des projets de développement (Design Council, 2019, paragr. 1).

Schéma 2.1: Design methodology, the Double Diamond – a clear, comprehensive and visual description of the design process. (Design council, 2019)

Le diamant situé à gauche sur le schéma représente la période de pensée divergente que l’équipe doit entreprendre pour ensuite entrer dans le diamant situé à droite qui représente le mode de pensée convergente. En bref, ce système est divisé selon quatre phases : découvrir, définir, développer et livrer (Design Council, 2019, paragr.2).

En termes de flux de travail, certains systèmes et méthodes agiles permettent à la dynamique d’entreprise de promouvoir la créativité de ses employés.

Ces méthodes se démarquent par leur approche collaborative : « la possibilité, pour chacun, d’exprimer son individualité (au service du groupe) favoriseront la créativité et la performance de l’équipe et garantiront les meilleures chances de succès au projet. » (Messager Rota, 2010, p.45).

source : Answer the public

Par exemple, la méthode Scrum, se définit comme une démarche centrée sur l’humain. Elle se caractérise par des cycles d’itérations rapides avec des boucles de rétroaction permettant à l’équipe de travailler de façon cohérente en explorant diverses possibilités pour résoudre un problème (Shojaee, 2012).

Cette méthode agile permet, entre autres, de mener à terme des projets d’envergure en manœuvrant une multitude d’équipes à travers un productbacklog et suit un échéancier infusé de boucles de rétroaction entre les créateurs et les usagers.

L’utilisation de cette technique permet à chaque individu d’exprimer sa créativité tout en étant conscient de l’évolution globale du projet (Shojaee, 2012).

En étant aussi très près de l’usager, la personne peut facilement comprendre la portée profonde de son travail au quotidien (Messager Rota, 2010, p.45).

Partie 3 : Motivation intrinsèque

Dans la prochaine partie! Abonne-toi à ma Newsletter pour être au courant de la motivation intrinsèque dans ton quotidien :

Environnement, créativité et succès : comment favoriser la créativité au sein d’une startup? [Partie 2]

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